Vier fases die iedere IT-organisatie doormaakt....

Wist u dat elke IT-afdeling van een bedrijf door een vergelijkbaar groeiproces gaat? Er zijn duidelijk vier fases te herkennen binnen de ontwikkeling van interne IT-organisaties. Dat betekent ook dat je veel kunt leren van andere bedrijven die al door een dergelijke leercurve zijn heen gegaan.  

Agility.nu heeft de uitkomsten van diverse case studies en wetenschappelijke publicaties naast elkaar gelegd en hieruit een stappenplan ontwikkeld die helpt het transitieproces naar een moderne, wendbare en high performing IT-organisatie in goede banen te leiden en te versnellen. 1

Er kunnen duidelijk vier groeifases worden onderscheiden. Uit gesprekken blijkt dat iedere IT manager deze fases herkend en zijn eigen organisatie ook vrij snel kan positioneren in een van deze fases. Wat wel blijkt is dat de meesten zo snel als mogelijk naar de laatste fase willen 'springen', de fase waar wendbaarheid, innovatiekracht en high performance goed ontwikkeld zijn. Maar veel organisaties zijn daar nog niet. Sommige organisaties zitten zelfs nog in de responsive fase en voor hun is de stap naar high performance niet zomaar snel te zetten. Zelfs voor organisaties die in de proactive fase zitten is de stap naar de laatste fase nog best ingrijpend, omdat enkele fundamentele wijzigingen nodig zijn. Zo moet "het vermogen van het senior management om de IT agenda te besturen" in de vierde fase ver ontwikkeld zijn. Het aansturen van IT "at arm's length", als een soort interne leverancier, is niet voldoende om naar de laatste fase te transformeren. Senior managers uit het bedrijf moeten gedeeld eigenaarschap nemen over IT en samen met de CIO de agenda voor digitalisatie leiden.

Elke fase heeft een functie in het ontwikkelen van bepaalde competenties. Door deze competenties stap voor stap uit te ontwikkelen en uit te breiden ontstaat een volwassen, moderne IT organisatie.

Reactive

In de fase ontbreken duidelijk leiderschap en planning. Organisaties in deze fase zijn defensief en kijken vooral terug naar het verleden. De mensen zijn vooral bezig met brandjes blussen en de sfeer is negatief en verwijtend. Het lukt niet om toegevoegde waarde te creëren voor het bedrijf, anders dan de bestaande IT systemen in de lucht te houden. Organisaties in deze fase hebben eigenlijk geen bestaansrecht en moeten zo snel als mogelijk naar de responsive fase. 
Ik neem aan dat bijna alle IT organisaties deze fase wel achter zich heeft weten te laten en in staat zijn gebleken om zaken te stabiliseren en door te groeien naar de responsive fase (hoewel negatief en reactief gedrag niemand vreemd is en ook in een volgende fase nog voor kan komen). 

Responsive
IT organisaties in deze fase worden gedreven door het zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk leveren van IT diensten. De IT afdeling wordt gezien als een kostenplaats en uitgaven worden beheerst middels strakke (jaar)budgetten. De IT afdeling wordt afgerekend op het betrouwbaar en op tijd opleveren van oplossingen. Hiervoor leunt de organisatie vooral op eigen goed gekwalificeerde mensen. 
De oriëntatie is "in-side-out", waarmee we bedoelen dat techniek en technisch uitstekende oplossingen voorop staan. De organisatiestructuur is veelal hiërarchisch en leiderschapsstijl kan zich langzaam ombuigen van directief naar meer coachend leiderschap. Planning is nog gericht op de korte termijn, op de acties en problemen van vandaag.

De technische vaardigheden van de IT medewerkers zijn goed ontwikkeld en zij worden beoordeeld op het goed en tijdig uitvoeren van taken en oplossen van problemen (output). Sourcing leunt veelal nog op in-house expertise, maar er vindt al gestructureerde inhuur plaats voor gespecialiseerde kennis. 
The organisatiestructuur is veelal gebaseerd op functionele silo's (teams). Teamleiders zijn gericht op het coördineren van activiteiten binnen hun team.

Er bestaat geen duidelijke governance structuur over de business units en IT heen voor besluitvorming over conflicterende prioriteiten. De business stuurt IT aan als interne leverancier, waarbij formele SLA's de klant-leverancier relatie vastleggen. De business dropt vragen en problemen op het bord van IT en verwacht snel een oplossing. Proces-frameworks, zoals ITIL, zijn gebruikt om de interne processen te structureren en beheersen. 

Gedurende deze fase leren business executives hoe IT toepassingen effectief kunnen worden ingezet en ontstaat steeds meer besef van de waarde van IT voor het hele bedrijf.  De CIO start met het uitdragen van de verdere mogelijkheden van IT en bouwt aan een positief imago van IT. 

Gedeelde waarden en sterktes zijn “wat je beloofd moet je ook nakomen” en “in-time/on-budget” met een sterke oriëntatie naar techniek en technische mogelijkheden. Mensen worden beloond op basis van hun geleverde output.

Door de voornamelijk interne focus en nadruk op voorspelbaarheid, beheersing en efficiëntie is de cultuur binnen deze fase typisch een Hiërarchie (zie  whitepaper over cultural archetypes).

Proactive

Gedurende de proactieve fase verschuift de oriëntatie van supply naar demand. De IT organisatie wordt proactief in het strategisch inzetten van IT voor het halen van de doelstellingen van het bedrijf. IT wordt meer bedrijfskritisch en executive managers gaan IT zien als een strategisch bedrijfsonderdeel. Het IT management richt zich steeds meer op het afstemmen van de IT doelstellingen met de bedrijfsdoelstellingen. 

Goed partnerschap - tussen de business en IT - wordt een belangrijk thema gedurende deze fase. Relaties met business stakeholders zijn gebaseerd op onderling vertrouwen en zij worden actief berokken bij het ontwerp van en de besluitvorming over mogelijke oplossingen voor uitdagingen die spelen binnen het bedrijf. Gedeelde doelen zijn leidend voor het dagdagelijkse werk van de IT teams. 

De hiërarchische organisatiestructuur (functionele silo's) van de vorige fase is vervangen door een matrixorganisatie in functionele en technische kennis zijn ondergebracht, bijvoorbeeld een demand-supply organisatiemodel. De supply-teams zijn meer vormgegeven rondom services in plaats van rondom technische expertise. De IT processen zijn aangepast zodat er ook aandacht is voor taken en verantwoordelijkheden die aan de vraagzijde liggen. 

Medewerkers hebben hun advies- en communicatievaardigheden verder ontwikkeld. Ook is er specifiek aandacht voor het relatiebeheer tussen business, IT en externe dienstverleners. De schaal waarop is uitbesteed is toegenomen. Vaak zijn er strategische afspraken gemaakt met leveranciers die een deel van de IT supply voor hun rekening nemen.

Er is een governancemodel ontstaan waarbij business en IT samen overleggen en besluiten over het projectenportfolio en conflicterende prioriteiten. De rol van de CIO is veranderd naar strategic partner. (lees meer hierover in het artikel over effective partnership).

Gedeelde waarden zijn nu "klanttevredenheid", goed partnerschap en het "leveren van outcome in plaats van output" . Medewerkers hebben een proactieve houding and zijn gericht op de vraag en behoefte van de business. Ze worden gemotiveerd door het oplossen van andermans problemen, het leveren van meerwaarde en door nieuwe innovatieve technologische ontwikkelingen in de IT. 

De cultuur die het best past in de proactieve fase is een mix van eigenschappen uit de Clan en Market culturen.

High Performing
Nadat de proactive fase is afgerond kan de IT organisatie doorgroeien naar de laatste fase. In deze fase is de IT functie volledig geïntegreerd in het strategisch framework van het bedrijf. Kortom de mogelijkheden die IT vandaag de dag te bieden heeft worden meegenomen in de bedrijfsstrategie. 

De senior managers zijn zich bewust van hun taken en verantwoordelijkheden om de IT functie mee te besturen en handelen daar ook naar. IT is immers noodzakelijk om innovatie van nieuwe producten en groei mogelijk te maken. de rol van de CIO heeft zich ontwikkeld tot een aanjager van innovaties door het optimaal benutten van de mogelijkheden van IT. Hij voelt zich ook mede-eigenaar het realiseren van deze innovaties en groei.

Gedurende deze vierde fase houdt de klassieke IT organisatie op met bestaan. Hij is omgevormd tot een multi-modal, high performance organisatie waarbij alle basisdiensten zijn uitbesteed naar strategische partners. Er is een sterke focus op innovatie en het pakken van kansen om zaken te verbeteren. 

Om de wendbaarheid te waarborgen moet er in deze fase een cultuuromslag plaatsvinden naar meer adhocracy cultuur. De management style is dan gericht op empowerment. Teamleden zijn zich kwaliteitsbewust (excellence) en hebben een aandacht voor continue verbetering, kennisdeling en samenwerking.  De wendbaarheid zit 'geprogrammeerd' in de organisatiecultuur. Door te zorgen voor de juiste condities voor creativiteit, energie en innovatiekracht kan de organisatie excelleren.  

Lessen en conclusies
Hoewel bovenstaande veschrijving van vier fases niet 100% past op iedere IT organisatie, blijkt dat het doormaken van deze vier fases bij ieder bedrijf plaatsvindt. Men kan veel leren als men kijkt naar case-studies bij bedrijven die reeds het hele groeipad hebben doorlopen. Ik beperk me hier tot twee observaties/conclusies:

1. Om een stap te kunnen zetten naar een volgende fase moeten veel verschillende vaardigheden en organisatorische aspecten tesamen worden ontwikkeld. Het is niet mogelijk om een succesvol een transitie te maken door slechts een of twee vaardigheden te ontwikkelen, zoals het alleen implementeren van ITIL processen of het uitbesteden van bepaalde diensten naar goed gekwalificeerde leveranciers. Alle aspecten moeten gezamenlijk worden bezien en ontwikkeld. Dit is waarom veel agile transities mislukken. Met het invoeren van scrum of SAFe alleen lukt het niet. 
   
   
2. Tijdens het groeiprocess naar high performance en agility neemt de noodzaak voor het managen van cultuur en het stimuleren van creativiteit en organisatorische energie (door de CIO) alleen maar toe. Evenals een shift van eem focus-op-techniek naar een focus-op-toepassing naar end-to-end diensten en uiteindelijk naar toegevoegde waarde voor het hele bedrijf.

Hoe kunnen wij u daarbij helpen?

Agility.nu biedt een aantal diensten aan, waaronder quick scans en master classes, waarmee wij het bestaande IT management kunnen (bege)leiden en ondersteunen op hun weg naar Agility en High Performance. Bezoek onze services pagina voor meer informatie over onze diensten.

Christiaan. Kooijman, Agility.nu