Gebruik cultuur archetypes om de performance van uw organisatie te verhogen.

Vandaag de dag zijn IT-managers en CIOs zich steeds meer bewust van het belang van leiderschapsstijl, cultuur en medewerkersperformance. Nu de taken van IT steeds complexer, afwisselender en veelzijdiger worden moeten IT-afdelingen zich ook hiernaar organiseren. Niet alleen door betere en efficiëntere processen in te richten, maar ook door wendbaarheid en veelzijdigheid in de cultuur van de organisatie vast te leggen. 

In het verleden moesten IT-organisaties efficiënt, betrouwbaar en kostenbewust zijn. Nu moeten zij daarbovenop proactief, creatief en innovatief zijn, het liefst allemaal tegelijkertijd. Natuurlijk is dit niet mogelijk, omdat een aantal waarden die daarvoor nodig zijn fundamenteel tegenover elkaar staan. Dit wordt goed zichtbaar als we IT-organisaties met een cultuurbril bekijken.

Cameron en Quinn hebben een framework ontwikkeld waarmee we culturen kunnen classificeren en waarmee cultuurtegenstellingen goed zichtbaar worden. Hun framework heet het Competing Values Framework en bestaat uit vier kwadranten. De kwadranten worden gevormd door twee aspecten te plotten op de horizontale en verticale as. Op de horizontale as staan een interne focus tegenover een externe focus. Op de verticale as staan flexibiliteit en gedelegeerde beslissingsbevoegdheid tegenover stabiliteit en controle. De zo gevormde vier kwadranten vertegenwoordigen ieder een specifiek cultuur archetype, elk met zijn eigen kenmerkende eigenschappen op het gebied van o.a. leiderschap, oriëntatie en kernwaarden. 

 De Adhocracy cultuur is vindt men typisch bij startups en bedrijven die innovatief en wendbaar moeten zijn, omdat ze in een sterk veranderende of vernieuwende markt opereren. hun kracht is vanzelfsprekend hun creatie- en innovatievermogen. Valkuil is een beperkt vermogen op te schalen en (daardoor) op prijs te kunnen concurreren.

De Clan cultuur vindt men bij organisaties waar samenwerking essentiële is en waarbij de beslisbevoegdheid laag in de organisatie is belegd of bij familiebedrijven, waarbij participatie en de menselijke samenhang belangrijk is, Typische voorbeelden hiervan zijn projectorganisaties en maatschappen. Neem bijvoorbeeld engineer-to-project organisaties: Zodra een project is toegekend aan de organisatie, wordt gebouwd aan een sterk projectteam. Het projectteam is relatief sterk (intern) gericht op de eigen projectdoelstellingen en heeft een sterke onderlinge samenhang, als een kleine familie. De projectleider is resultaat gedreven en heeft binnen het mandaat van zijn project een grote mate van beslissingsbevoegdheid. 

De Hierarchy is de meest voorkomende cultuur binnen Westerse productiebedrijven. De focus is strek gericht op efficiëntie en beheersing van het proces. Taken en processen zijn gestandaardiseerd zodat stabiliteit, betrouwbaarheid en constante kwaliteit gewaarborgd zijn.
De valkuil voor een hiërarchie is bureaucratie: de paarse krokodil. Mensen werken alleen nog maar volgens een vastgelegd protocol en kunnen niet anticiperen op een verandering.

De Markt cultuur is typisch voor commerciële bedrijven die in een sterk concurrerende markt opereren en waar klanten veeleisend zijn. De verkoop is transactie gedreven en de omloopsnelheid van nieuwe producten is relatief laag. Strategische thema's zijn marketaandeel, winstgevendheid en klantgerichtheid (customer-intimacy). Een typische valkuil voor een markt-cultuur is dat de druk van de dagelijkse leveringen zo groot is dat men vergeet zich te innoveren en dat medewerkers zich niet verder kunnen ontwikkelen, waardoor ze op een gegeven moment een obstakel gaan vormen voor innovatie en verandering. 

Cultuur en congruentie zijn voorwaarden voor high performance.

Het is inmiddels geen geheim meer dat cultuur een van de belangrijkste factoren is voor het succes van een bedrijf. Bedrijven die steevast beter presteren dan hun concurrenten blijken telkens over een (bewust) sterke 'eigen' cultuur te beschikken. Wendbaarheid en een wendbare cultuur zijn vereisten voor high performance.
Wat kenmerkt een sterke cultuur eigenlijk? De volgende zaken blijken hierbij belangrijk te zijn:

1. Er moet een basiscultuur zijn die alle onderdelen van het bedrijf verbindt. Normaliter hebben verschillende divisies en afdelingen binnen een bedrijf hun eigen subcultuur. Dat is juist een kracht, zolang er maar een duidelijke basiscultuur is die het geheel verbindt.  
2. De cultuur moet aansluiten bij de visie en doelstellingen van het bedrijf, de divisie of de afdeling.  
3. De leiding van het bedrijf moet zich bewust zijn van de cultuur en deze actief uitdragen en versterken.
4. De diverse kenmerken van high performance moeten in overeenstemming zijn met de cultuur en de groeifase waarin het bedrijf zich bevindt.

Wij noemen het bovenstaande "congruentie". Het optimaal op elkaar aansluiten van basiscultuur, subculturen, doelen en overige organisatiekenmerken.