Veranderen van de organisatiecultuur is niet  zo moeilijk… 

Bovenstaande quotes lijken tegenstrijdig, maar toch zijn beide waar. Veranderen van organisaties lukt niet zonder de cultuur te veranderen, en tegelijkertijd geldt dat, als je mensen binnen een organisatie wilt veranderen, je moet starten bij het veranderen van de organisatie zelf. Medewerkers vormen een organisatie, en organisaties vormen mensen. Het veranderen van mensen, cultuur en organisaties gaat hand in hand.

Hoewel dit logisch klink, wordt er in de wereld van de IT toch veel meer aandacht gegeven aan het oplossen van concrete problemen en het verbeteren van interne processen dan aan het verbeteren van de cultuur. En dat is een probleem, in het bijzonder in de wereld van IT waar de veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen. Hier moet men zich continue aanpassen. Daarbij moet men zich steeds nieuwe vaardigheden aanleren om de nieuwe technologische innovaties te kunnen vertalen naar de eigen bedrijfssituatie.
Een van de problemen schuilt in het feit dat velen van ons net als ik zijn opgegroeid met het idee dat binnen de IT betrouwbaarheid en stabiliteit op één staan. Veranderingen en innovaties worden daarbij nogal eens als bedreiging voor de stabiliteit gezien in plaats van een kans of zelfs een 'must' voor het bedrijf. En deze houding is diep geworteld in de IT cultuur bij veel bedrijven die worstelen met legacy applicaties en technologieën.

Deze diepgewortelde overtuigingen en dogma's vormen de basis voor reactief gedrag en verhinderen de transitie naar een moderne wendbare IT organisatie. Moderne IT organisaties moeten tegelijkertijd betrouwbaar, wendbaar en innovatief zijn. De mensen moeten open staan voor veranderingen, proactief handelen, creatief denken en gevoel hebben voor organisatorische verhoudingen. Voor IT managers ligt er een taak om hun organisatie te transformeren van een traditionele op techniek gerichte organisatie naar een moderne IT organisatie die dicht verbonden is of zelfs verweven is met de rest van het bedrijf. Het is daarbij moeilijk om de cultuurverandering die daarvoor nodig is te concretiseren en te vertalen naar praktische acties. 

Agility.nu is gespecialiseerd in cultuurveranderingen binnen IT organisaties. 

Om een cultuur binnen IT organisaties goed te kunnen begrijpen is het belangrijk om de dogma's en diepe overtuigingen die spelen in de wereld van IT boven tafel te krijgen en te kunnen duiden. Het is voor buitenstaanders vaak een onduidelijk waarom bepaalde spelregels en gedrag überhaupt bestaan of waar ze vandaan komen. De grote uitdaging is vervolgens het ter discussie stellen van de diepe overtuigingen, die de verandering in de weg zitten. omdat dit bij medewerkers en hun managers veel weerstand kan oproepen. Als Culture Coach moet je dus in staat zijn om met overtuiging,  inhoudelijke kennis en begrip de discussie over dergelijke dogma's in goede banen te leiden, zodat mensen nieuwe regels en gedrag gaan accepteren. 

Voorbeeld: 

Enkele jaren geleden, in een internationaal opererende onderneming, hadden we succesvol een nieuw incident-registratie-systeem ingevoerd en daarbij afgesproken dat we de helpdesk zouden decentraliseren naar de applicatie-management-teams. Idee was dat key-users telefonisch contact mochten opnemen met de helpdeskmedewerkers, zodat zij bij vragen direct een IT expert aan de telefoon krijgen die kennis van zaken heeft. De meeste medewerkers op de IT afdeling had achter een ITIL achtergrond en hadden de overtuiging dat de gebruiker eerst een incident moesten loggen in het systeem. "We bellen wel terug als we meer informatie nodig hebben, dat is makkelijker voor ons" was de achterliggende overtuiging. Ondanks het feit dat er veel tijd was besteed aan klantgerichtheid en we als doel hadden gesteld om zoveel mogelijk problemen binnen 5 minuten aan de telefoon op te lossen. 

Het ging een jaar goed, en iedereen was tevreden, totdat werd besloten om de helpdesk en een deel van het applicatie management team uit te besteden. Bij het inrichten van het nieuwe meldingenproces werd de traditionele manier van werken (altijd eerst een incident melden in het systeem ) weer terug ingevoerd. "Zo hebben we deze ITIL processen al veel vaker geïmplementeerd" was de argumentatie. Het gevolg was dat de oplostijd omhoog ging en de gebruikerstevredenheid omlaag. Efficiency (niet effectiviteit) van de servicedesk stond voorop bij het uitdenken van het nieuwe meldingenproces. Volgens mij niet een goed voorbeeld van een flexibel en 'lean' proces. Het oude dogma was diep verankerd in de hoofden van de meeste betrokkenen, en bij de eerste verandering niet goed 'opgeruimd'. 

Bovenstaand voorbeeld geeft goed aan hoe oude overtuigingen blijven doorsluimeren en een transitie naar een wendbare en high performance cultuur in de weg kunnen zitten. En er zijn veel van dergelijke dogma's die ter discussie moeten worden gesteld en moeten worden opgeruimd.  Dat is de grootste uitdaging bij een cultuurverandering. 

Onderstaand figuur beschrijft onze aanpak:

Bij Agility.nu gebruiken we het Competing Values Framework voor het vaststellen van de typologie van de bestaande en gewenste organisatiecultuur. Vervolgens proberen we, samen met het team, zo exact als mogelijk het nieuwe gewenst gedrag in te vullen. We bespreken welke overtuigingen aan de basis van de nieuwe cultuur moeten liggen. Als je dit vervolgens afzet tegen het bestaande gedrag en de verborgen dogma's dan ontstaat vanzelf een agenda voor de cultuur interventies die nodig zijn. 

Onze ervaring is dat je de interventies klein en overzichtelijk moet houden. zodat de gevraagde gedragsverandering per keer helder is en men deze makkelijker kan doorvoeren en accepteren. Men kan beter meerdere kleinere veranderingen achter elkaar inzetten dan één grote verandering doorvoeren. Cultuur groeit immers organisch. Vasthoudendheid en geduld is hierbij wel van belang. Gartner heeft hiervoor de term culture-hack in de markt gezet, wat de lading m.i. goed dekt. 

Een laatste opmerking: Het veranderen van cultuur en in het bijzonder het ter discussie stellen van diepgewortelde overtuigingen kan snel negatieve energie losmaken bij mensen en teams. Mensen vinden het prima om vrij te filosoferen over cultuur en waardes, maar zodra dat het concreet wordt vertaald naar hun eigen gedrag en overtuigingen wordt het moeilijker. Zeker als je dogma's wilt opruimen. Maar zoals Confucius al zei: "Zonder wrijving geen glans".

Christiaan. Kooijman, Agility.nu